Incremento de costes

El año 2026 se presenta como un ejercicio que pondrá a prueba la solidez real de las empresas. Aunque se prevé un crecimiento del PIB español cercano al 2,3%, el verdadero desafío radica en un fenómeno sutil pero igualmente peligroso: la posibilidad de seguir vendiendo, incluso de crecer en facturación, pero ganando menos dinero al final del ejercicio. Este es uno de los momentos donde el asesoramiento financiero profesional marca la diferencia entre proteger la rentabilidad o verla erosionada.

Muchos empresarios ya están sintiendo esta presión del incremento de costes en su día a día. La actividad no se frena, el mercado sigue ahí y los pedidos entran, pero el margen bruto se estrecha cada mes. Los costes pesan más en la cuenta de resultados, las negociaciones con proveedores se vuelven más complicadas y cada decisión parece requerir el doble de esfuerzo para obtener el mismo resultado económico que hace unos años.

Una frase que escuchamos con frecuencia en empresarios es: “Vendemos más, pero al final del mes mi cuenta de resultados no refleja ese esfuerzo”. Esta sensación de vender y trabajar más para ganar menos es algo que muchos están viviendo. En Maraz Corporate Finance, describimos este escenario operativo como un “Efecto Sándwich”: por un lado, los costes estructurales y regulatorios empujan con fuerza desde abajo; por otro, la competencia y el mercado limitan la capacidad de subir precios. En medio, el margen de la empresa se ve atrapado y cada vez más comprimido.

En esta entrada del blog vamos a ver qué herramientas financieras y estratégicas puedes activar hoy mismo para proteger el margen sin poner en riesgo tu cuota de mercado.

El “Efecto Sándwich” en 2026: Por qué facturar más puede no implicar mayores beneficios

Error: Pensar que la Inflación ya no es un problema

Uno de los errores más comunes en 2026 es creer que, porque la inflación general (IPC) se ha moderado hacia niveles cercanos al 2%, el problema de precios está resuelto. Pero, ¿quién no ha sentido que sus costes empresariales han aumentado bastante más que lo que muestran las cifras del IPC? Para tu empresa, el indicador relevante nunca es el IPC general que vemos en las noticias, sino la inflación de tu propia “cesta de la compra” corporativa.  (Nota: se puede calcular por lo que sube cada uno de los factores y ponderando por su peso relativo de cada uno de ellos en la estructura de los costes).

Las empresas no compran solo productos o materias primas; Se compran horas de trabajo, cotizaciones sociales crecientes,  costes logísticos volátiles y debemos cumplir con nuevas normativas de sostenibilidad. Esta cesta de costes específica de cada empresa sigue encareciéndose de manera estructural, estableciendo un nuevo suelo de costes operativos sensiblemente más alto.

Esto significa que muchas decisiones tomadas con una mentalidad “precrisis” de aguantar los precios antiguos (O subirlos tímidamente), asumir internamente los sobrecostes y confiar en que el aumento de volumen de ventas lo compense todo es una estrategia que en 2026 puede llevar a una erosión progresiva del margen bruto y a un deterioro de la caja.

Si tu negocio tiene una estructura relevante de costes fijos, el problema se amplifica. Una pequeña caída de margen por unidad puede tener un impacto desproporcionado sobre el resultado. Entender el apalancamiento operativo y el punto de equilibrio de tu empresa no es solo teoría financiera; es una herramienta práctica para anticipar cómo se te puede "descolgar" el EBITDA si el margen se estrecha.

Por qué el Margen se deteriora aunque las ventas se mantengan (O incluso crezcan)

Desde el punto de vista del empresario, el margen suele analizarse de forma agregada:  margen medio por familia de productos o el margen global del negocio al final del mes. Pero este enfoque de “promedios” oculta una realidad : no todos los clientes ni todas las operaciones aportan el mismo beneficio real a tu compañía.

En un contexto de costes al alza como el actual, los clientes que son caros de servir se convierten en auténticos sumideros de margen. Aquellos que realizan pedidos pequeños y frecuentes, que exigen urgencias constantes, que tienen altos índices de devolución o que requieren atención comercial intensiva están consumiendo recursos (logística, personal, financiación) que en 2026 son mucho más caros, y afectando negativamente al capital circulante de la empresa.

En años de costes bajos y dinero barato, estas ineficiencias podían pasar desapercibidas. Pero en periodos de costes  mas elevados, se vuelven críticas para la supervivencia. El resultado de no analizar esto es que los clientes rentables terminan subvencionando a los no rentables sin que el empresario lo vea con claridad en su cuenta de resultados agregada.

Conviene recuperar un concepto que muchas empresas solo calculan “de pasada”: el punto de equilibrio. Cuando sube tu base de costes (laboral, logística, energía, cumplimiento), tu punto muerto también sube. Si tu política de precios no acompaña, tu empresa puede estar trabajando “por encima” del punto de actividad, pero “por debajo” del punto real de rentabilidad.

El Coste Laboral como motor del incremento de costes

Si hay una línea de la cuenta de resultados que está tensionando a la mayoría de empresas tras el periodo "post-Covid", es sin duda la de personal. Y aquí conviene aclarar un matiz financiero importante: cuando suben los costes laborales, no siempre es porque “la gente cobre mucho más” en su nómina líquida. Muchas veces, suben porque cada hora efectiva de trabajo cuesta más a la empresa, aunque el salario mensual que reciben los empleados no haya subido de forma sustancial.

Existen varios fenómenos concurrentes que explican por qué el coste laboral se ha convertido en un desafío estructural:

Absentismo al alza tras el COVID

Las tasas de absentismo se han consolidado en niveles superiores a los históricos en muchos sectores tras el COVID. Esto tiene un efecto directo y nocivo en el margen porque el coste de una persona no desaparece cuando falta, pero su productividad sí se reduce a cero. Además, cubrir ausencias implica un coste adicional: horas extra, contratación temporal de sustitutos, ETTS, menor eficiencia al rotar personal y más errores operativos. En sectores con turnos continuos, como la industria, logística o retail, esto se nota especialmente porque la ausencia debe cubrirse físicamente.

En términos financieros, el absentismo no solo encarece el coste laboral; encarece también el coste del servicio, porque obliga a trabajar con un colchón de plantilla o con sobrecostes de sustitución.

Menos horas efectivas y más permisos

La evolución hacia jornadas más cortas, junto con un mayor uso de permisos vinculados a maternidad, paternidad y conciliación, reduce la disponibilidad operativa y eleva el coste por hora productiva. De forma que en la práctica, el coste no aparece solo como “más salario”, sino como necesidad de refuerzos, reorganización de turnos o pérdida de eficiencia. Si un empleado cobra lo mismo pero trabaja menos horas efectivas, el coste unitario por hora sube automáticamente.

Convenios retrasados y subidas retroactivas

En numerosos sectores, las subidas salariales de convenio quedaron congeladas durante los años del Covid, pero se han trasladado posteriormente con fuerza, en algunos casos con ajustes retroactivos. El resultado es una subida relevante de la masa salarial que llega “de golpe” a partir de 2022-2023, y que muchos negocios no habían incorporado correctamente a su estructura de costes.

Escasez de mano de obra cualificada

La falta de mano de obra cualificada se convierte en un reto adicional. Cuando cuesta contratar perfiles técnicos, operativos o comerciales, sube el salario de mercado, aumenta la rotación y cae la eficiencia media. La empresa no solo paga más; también pierde tiempo y productividad en selección, formación y curva de aprendizaje.

Presión Fiscal sobre el trabajo (Seguros Sociales)

La presión fiscal sobre el trabajo, ejemplificada en el Mecanismo de Equidad Intergeneracional (MEI), continúa incrementándose, situándose en torno al 0,90% de la base de cotización, donde la empresa asume la mayor parte (0,75%). Es un coste directo que no genera retorno productivo, pero que impacta cada mes en la tesorería.

Si combinas un absentismo más alto, menos horas efectivas y un mayor coste de convenio y cotizaciones, el coste real por hora productiva se dispara. Este es el dato que realmente ataca al margen. En 2026, el coste laboral no se gestiona solo “controlando nóminas”, sino gestionando productividad, planificación y cobertura, y reflejando ese nuevo coste en la política de precios.

Palancas para proteger el Margen en 2026

Coste de Servir (CTS): Clave para saber dónde ganas  y pierdes dinero

La pregunta que separa a las empresas que protegen su margen de las que lo pierden lentamente es: ¿sabes realmente cuánto te cuesta servir a cada uno de tus clientes?

El Coste de Servir (Cost-to-Serve o CTS) va mucho más allá del coste del producto o servicio en sí. Incluye toda la cadena de valor: la logística de entrega, el tiempo de manipulación en almacén, el transporte, la gestión administrativa de los pedidos, el soporte comercial, soporte técnico, el coste de las devoluciones y la financiación implícita en los plazos de pago. En empresas manufactureras, un modelo detallado de cuenta de resultados industrial permite visualizar con precisión estas partidas y actuar sobre ellas.  Conocer en detalle los costes de producción de cada bien o servicio es el punto de partida para construir un CTS fiable.

Dos clientes pueden comprar el mismo producto al mismo precio, pero si el Cliente A hace un pedido grande al mes (camión completo o contenedor completo) y paga al contado, y el Cliente B hace diez pedidos pequeños, urgentes y paga a 90 días, el Cliente B puede estar destruyendo valor mientras el Cliente A es muy rentable.

Cuando un empresario entiende este concepto y lo aterriza con datos, suele descubrir tres realidades:

  • Un grupo reducido de clientes genera más del 100% del beneficio real
  • Existe una zona “gris” de clientes que apenas aportan
  • Y hay un segmento de clientes “tóxicos” que destruyen margen de forma sistemática.

En 2026, ignorar esta realidad del CTS puede tener un impacto muy negativo en márgenes. Actuar sobre ella —revisando condiciones logísticas, pedidos mínimos, recargos por urgencia, penalizaciones por devolución o condiciones de pago— es una de las palancas más rápidas para recuperar rentabilidad sin necesidad de buscar nuevos clientes.

Además, el CTS  permite tomar una decisión que cambia el juego: dejar de discutir el precio “en abstracto” y empezar a discutir el precio correcto en función del coste real de servir. Cuando esto se hace bien, la empresa mejora el margen sin romper relaciones, porque introduce una lógica de eficiencia y equidad: quien exige más servicio, paga más; quien es eficiente, se beneficia de mejores condiciones.

La fuga invisible de Margen: Descuentos y condiciones mal gestionadas

Otro gran enemigo del margen en 2026 no está tanto en el precio de tarifa oficial, sino en lo que ocurre en la “cascada de precios” hasta llegar al bolsillo. Nos referimos a los descuentos acumulados, los portes gratuitos no justificados, las condiciones de pago laxas, los rápels automáticos y los servicios incluidos que nadie valora pero que cuestan dinero.

Muchos empresarios creen que venden a un precio determinado, cuando en realidad, tras aplicar todas estas capas de descuentos y concesiones, están cobrando otro muy distinto y mucho menor. En un entorno de costes crecientes, esta diferencia se amplifica y puede convertir una operación aparentemente rentable en una deficitaria.

La solución no es volverse rígido ni eliminar toda flexibilidad comercial. La solución es disciplinar la política comercial con un criterio estrictamente financiero: que cada descuento tenga una causa clara y una contrapartida medible. Descuento por volumen real, no prometido. Descuento por pronto pago real, no “por costumbre”. Descuento por compromiso de planificación, no por urgencias permanentes. Si no hay contrapartida, no es una herramienta de venta: es un regalo de margen directo que tu empresa no debería hacer.

Aquí conviene añadir un matiz práctico: muchas empresas pierden margen no por “dar descuentos”, sino por no controlar cuándo aplican, cómo se acumulan y qué condiciones los sostienen. En 2026, el empresario necesita reglas claras y control mensual, porque cada desviación se multiplica con el coste.

Estrategia de Precios en 2026: Subir con método, no con miedo

Subir precios en 2026 sin una estrategia clara es arriesgado, pero no subirlos cuando tu estructura de costes lo exige es un suicidio empresarial lento. La clave está en hacerlo con método.

Un enfoque eficaz es el Value-Based Pricing: anclar el precio al valor que aportas al cliente, no solo a lo que te cuesta producir. Si tu producto o servicio ayuda a tu cliente a ahorrar costes, ganar eficiencia o reducir sus propios riesgos, ese valor es tangible. En ese caso, tu precio se justifica por el impacto económico que generas en su negocio, cambiando la conversación de “¿por qué es tan caro?” a “¿cuánto me estoy ahorrando gracias a ti?”.

Definir ese sistema de precios y la segmentación de cartera es una decisión de fondo que abordamos dentro de la consultoría estratégica, porque condiciona el posicionamiento competitivo de toda la empresa.

Además, es vital segmentar. No tratar a todos los clientes igual. Los clientes rentables deben protegerse; los clientes eficientes pueden asumir ajustes razonables; y los clientes que generan pérdidas exigen una decisión valiente: o aceptan nuevas condiciones que los hagan rentables, o quizás es el momento de dejarlos ir.

Para un empresario, esta es una de las decisiones más importantes de 2026: entender que la política de precios no es “una tarifa”, sino un sistema de reglas que protege margen y prioriza el negocio sano.

Cuando “despedir” clientes mejora el beneficio

Aunque resulte contraintuitivo e incómodo,  muchos empresarios descubren que mantener ciertos clientes en cartera es más caro que perderlos. Esos clientes que presionan constantemente el precio a la baja, que exigen un servicio premium pagando tarifas low-cost, que devuelven producto constantemente, y que generan incidencias administrativas continuas,  están consumiendo los recursos escasos de tu empresa.

"Despedir" o invitar a salir a estos clientes - si no aceptan el incremento de precios - no significa renunciar a crecer. Significa liberar capacidad operativa y financiera para dedicarla a los clientes que sí aportan margen y al desarrollo de nuevo negocio rentable, protegiendo así el working capital y liberando recursos para invertir donde generen más valor. Cuando se sanea la cartera de clientes tóxicos, el efecto es inmediato: mejora el servicio global, se reduce el estrés de la plantilla, bajan las urgencias y, paradójicamente, suele mejorar el beneficio final aunque baje ligeramente la facturación bruta.

Además, esta decisión tiene un efecto muy importante en 2026: reduce complejidad. Y reducir complejidad es una de las formas más directas de ganar margen cuando la mano de obra es más cara, hay más absentismo y la operación se vuelve más difícil de gestionar.

Blindaje Contractual: Tarifas con cláusula de revisión

Si tu empresa trabaja con contratos de suministro o servicios a medio y largo plazo, el año 2026 exige una disciplina contractual férrea. Firmar acuerdos de precio fijo a un año vista sin mecanismos de revisión es asumir un riesgo elevado.

Los contratos deben incluir cláusulas de indexación que reflejen la realidad del incremento de costes. No basta con referenciarse al IPC general; si tu coste principal es la mano de obra, utiliza referencias de costes laborales o de convenio; si es la energía o materias primas, utiliza los índices sectoriales correspondientes. Todo lo que no quede regulado por escrito hoy se convertirá en un conflicto comercial mañana. Un contrato bien redactado no es burocracia; es un seguro de vida para tu margen bruto. En Maraz lo vemos con claridad: cuando el contrato trae un mecanismo objetivo, las renegociaciones se simplifican, se reducen tensiones y la empresa gana estabilidad financiera.

Si quieres reforzar esta lógica de decisiones, también puede ser útil trabajar con un enfoque de análisis de escenarios: la diferencia entre “aguantar” y “blindar” el margen suele estar en anticipar qué pasa si sube el absentismo, si suben los convenios, si cae el volumen o si se endurece la negociación con clientes clave. Una herramienta muy útil para vigilar todo esto mes a mes es el Cuadro de Mando Integral, que traduce la estrategia en KPIs medibles

Revisa tus costes, márgenes y estrategia de precios

El gran reto empresarial de 2026 no es vender por vender, sino vender bien. Proteger el margen bruto del incremento de costes requiere una gestión activa: entender al céntimo dónde se gana dinero (CTS), cerrar fugas de descuentos invisibles, aplicar precios con metodología y valor, y tomar decisiones valientes sobre clientes y contratos. Las empresas que actúen de forma anticipada y profesionalicen su gestión financiera no solo protegerán su rentabilidad actual, sino que saldrán reforzadas y con una ventaja competitiva real frente a aquellos competidores que sigan reaccionando tarde y mal al incremento de costes.

En Maraz Corporate Finance, ayudamos a empresarios y equipos directivos a recuperar el control de su margen con un servicio de CFO externo práctico y orientado a resultados y con nuestro asesoramiento financiero integral. Analizamos tu estructura de costes, tu cartera de clientes, tus costes de producción de bienes o servicios y tus condiciones comerciales para identificar rápidamente dónde se está perdiendo el beneficio y qué medidas correctivas tienen impacto real e inmediato.

Si el ejercicio 2026 te está dejando la sensación de trabajar más para ganar menos, es el momento de revisar tu estrategia con datos. Contáctanos y analicemos juntos cómo blindar tu margen.

 

Javier de Rojas Roca de Togores

Socio - Maraz Corporate Finance

 

Preguntas frecuentes sobre el incremento de costes y la protección del margen

¿Por qué mi empresa factura más pero gana menos en 2026?

Es el llamado “Efecto Sándwich”: los costes estructurales (laborales, logísticos, energéticos, regulatorios) empujan al alza mientras la competencia limita tu capacidad de subir precios. El margen bruto queda atrapado en medio. Aunque crezcan las ventas, si el coste por unidad sube más rápido que el precio, el beneficio final se reduce. La clave no es vender más, sino proteger el margen con una gestión activa de costes, precios y cartera de clientes.

¿Por qué el IPC general no refleja la inflación real de mi empresa?

Porque el IPC mide la cesta de consumo de los hogares, no la de tu empresa. Tu inflación relevante es la de tu propia “cesta de la compra” corporativa: horas de trabajo, cotizaciones sociales, logística, energía y cumplimiento normativo. Esa cesta suele encarecerse de forma estructural por encima del IPC general. Se calcula ponderando cuánto sube cada factor por su peso relativo en tu estructura de costes.

¿Qué es el Coste de Servir (CTS) y por qué importa tanto?

El Coste de Servir (Cost-to-Serve) es todo lo que cuesta atender a un cliente más allá del producto: logística, manipulación, transporte, gestión de pedidos, soporte, devoluciones y la financiación implícita en los plazos de pago. Importa porque dos clientes que compran lo mismo al mismo precio pueden tener rentabilidades opuestas: uno que pide mucho, urgente y paga a 90 días puede destruir margen, mientras otro que hace pedidos grandes y paga al contado es muy rentable. Calcular el CTS revela qué clientes ganan dinero de verdad y cuáles lo destruyen.

¿Por qué sube el coste laboral si los salarios no suben tanto?

Porque lo que encarece no es solo la nómina líquida, sino el coste por hora efectiva de trabajo. Influyen el absentismo (el coste de la persona no desaparece cuando falta, pero su productividad sí, y cubrir la ausencia añade sobrecostes), las jornadas más cortas y los permisos de conciliación, las subidas de convenio retrasadas que llegan de golpe, la escasez de mano de obra cualificada y la presión fiscal sobre el trabajo (como el MEI). La suma dispara el coste real por hora productiva.

¿Cómo puedo subir precios sin perder clientes?

Con método, no de forma lineal. El Value-Based Pricing ancla el precio al valor que aportas al cliente (ahorro, eficiencia, reducción de riesgos), no solo a tu coste. Además conviene segmentar: proteger a los clientes rentables, aplicar ajustes razonables a los eficientes y renegociar condiciones con los que generan pérdidas. La subida deja de discutirse “en abstracto” y pasa a justificarse por el coste real de servir y por el valor entregado.

¿Cómo protejo mi margen en contratos a medio y largo plazo?

Con cláusulas de revisión e indexación. Firmar precio fijo a un año vista sin mecanismos de actualización es asumir un riesgo elevado. La indexación no debe referenciarse solo al IPC general: si tu coste principal es la mano de obra, usa referencias de costes laborales o de convenio; si es la energía o las materias primas, índices sectoriales. Un contrato con un mecanismo objetivo de revisión simplifica las renegociaciones y aporta estabilidad financiera.

¿Por dónde empiezo si noto que mi margen se estrecha?

Por el diagnóstico con datos: calcular el Coste de Servir por cliente, revisar la “cascada” de descuentos y condiciones, recalcular el punto de equilibrio con la nueva base de costes y definir una política de precios por segmentos. A partir de ahí se priorizan las medidas de impacto rápido. En Maraz lo abordamos con un servicio de CFO externo orientado a resultados, y si quieres comentar tu caso puedes contactar con nuestro equipo.