Analizar la competencia: Benchmarking

Casi todos los empresarios que conozco saben si su empresa va bien. Muy pocos saben si va bien comparada con la de al lado.

Usted cierra el ejercicio, ve que las ventas suben un 6 %, que el margen aguanta y que la deuda está controlada: buen año. El problema es que ese juicio se ha construido comparándose con usted mismo, la referencia más cómoda que existe porque casi siempre confirma lo que ya se pensaba.

El benchmarking rompe ese espejo: compara de forma ordenada sus resultados, sus procesos y sus decisiones con los de competidores directos, referentes del sector y compañías que hacen bien algo que usted hace regular. No es curiosidad por el vecino ni un ranking; es poner una referencia externa delante de las decisiones internas.

Y en España ese espejo devuelve una imagen que sorprende. Los Ratios Sectoriales del Banco de España muestran cómo se reparte la rentabilidad dentro de un mismo sector. En el comercio al por mayor de equipos informáticos (grupo CNAE 465), base 2023, el resultado bruto de explotación sobre ventas es del 1,18 % en el cuartil inferior, del 4,63 % en la mediana y del 10,86 % en el cuartil superior. Mismo sector, mismos proveedores, misma legislación, y un margen que se multiplica por nueve.

No es una rareza de ese epígrafe: es el patrón español. El Observatorio de Productividad y Competitividad de la Fundación BBVA y el Ivie ha calculado que la productividad del conjunto de la economía española subiría un 4,9 % si las empresas rezagadas alcanzasen simplemente la mediana de su propio sector. No la de las mejores: la mediana. Lo que eso significa para usted es sencillo y bastante esperanzador: la mayor parte de la distancia que le separa de las empresas más rentables de su sector no la explica el sector, la explica la gestión. Y la gestión se puede cambiar.

Qué es el benchmarking y qué no es

El concepto nació en Xerox de un susto: la compañía vio caer su cuota en fotocopiadoras del 86 % de 1974 al 17 % de 1984 frente a fabricantes japoneses que vendían por debajo de lo que a ella le costaba producir. Desmontó pieza a pieza los productos rivales para entender sus costes y comparó después sus procesos con los de compañías de otros sectores que los hacían mejor. Robert C. Camp, ingeniero de la casa, lo convirtió en método en 1989: la búsqueda sistemática de las mejores prácticas que llevan a un rendimiento superior.

La diferencia con lo que muchas empresas llaman «analizar a la competencia» es de profundidad. Saber que un competidor ha crecido un 15 % es análisis de competencia. Averiguar cuánto viene de precio, cuánto de volumen y cuánto de una compra, y qué ha tenido que montar por dentro para lograrlo, es benchmarking. Lo primero describe; lo segundo explica. Y solo se puede actuar sobre lo que se explica.

Hay cuatro formas de hacerlo y no compiten entre sí.

El interno compara delegaciones, plantas o líneas de su propia empresa: si una de sus tres delegaciones tiene cuatro puntos más de margen que las otras, ahí hay una lección ya pagada.

El competitivo mide su posición frente a rivales directos, y es el más intuitivo y el más difícil a la vez.

El funcional busca quién hace excepcionalmente bien un proceso concreto —cobros, logística, posventa— aunque sea de otro sector, y es el punto de partida natural para decidir qué conviene externalizar. Y el estratégico mira qué modelo de negocio y qué decisiones de inversión sostienen la ventaja de los mejor posicionados, algo que el Business Model Canvas ayuda a poner por escrito.

Por qué a la empresa familiar le cuesta más este ejercicio

Trabajamos a diario con empresas familiares y el patrón se repite: las decisiones se toman con una mezcla de datos, historia y relaciones. Un fundador que lleva treinta años acertando, líneas que siguen ahí porque son «las de siempre», y conversaciones de feria de las que uno sale con impresiones, nunca con datos.

En ese contexto, el benchmarking tiene un efecto que va más allá de lo técnico: desactiva la discusión de opiniones. Cuando alguien afirma en un consejo de familia que el margen del sector es el que es y no se puede mejorar, el cuartil superior de su propio epígrafe responde solo. Y para justificar ante la propiedad un director financiero, la profesionalización de las compras o el cierre de una línea, un cuadro comparativo convence más que una declaración de intenciones: es una de las herramientas más eficaces para alinear dirección y propiedad.

Y pasa de recomendable a urgente cuando se acerca un relevo: la generación que entra necesita saber dónde está la empresa de verdad, con datos que no dependan de la memoria de quien se va. Cualquier plan de sucesión serio empieza con un diagnóstico honesto de la posición competitiva.

La trampa de mirar demasiado a la competencia

Aquí va la advertencia que casi ningún artículo sobre benchmarking incluye y que es la más importante. En 1996 Michael Porter publicó en Harvard Business Review «What Is Strategy?», avisando de algo incómodo: la fiebre de herramientas de mejora —calidad total, reingeniería, benchmarking— producía mejoras operativas reales que casi nunca se traducían en rentabilidad sostenible. Todas empujan a las empresas hacia el mismo sitio y, como las buenas prácticas se copian rápido, el resultado es un sector de compañías cada vez más parecidas compitiendo en lo único que queda cuando ya no hay diferencias: el precio.

Traducido a su realidad: si está por debajo de la mediana de su sector en coste, en periodo de cobro o en productividad, tiene un problema que corregir, y corregirlo es rentable. Pero cerrar esa brecha le lleva a la media; no le da una posición. Eso solo lo da hacer algo distinto que sus clientes valoren y sus competidores no sepan o no quieran copiar, y no sale de ninguna tabla. Es la diferencia entre competir mejor y dejar de competir por precio, y la razón para tener identificadas sus ventajas competitivas defendibles antes de imitar.

Por eso, antes de adoptar cualquier práctica que vea en un competidor, pásela por tres filtros:

  • ¿Encaja con lo que somos? ¿Refuerza aquello por lo que nos eligen los clientes, o nos convierte en uno más?
  • ¿Podemos ejecutarla? ¿Tenemos tamaño, personas y recursos para sostenerla en el tiempo?
  • ¿Cuánto vale? ¿Mejora margen, caja o retorno del capital lo suficiente para justificar el esfuerzo?

La pregunta útil, por tanto, no es «¿cómo hacemos lo mismo?», sino «¿qué explica su resultado y qué parte de eso podemos aplicar aquí?».

Con quién compararse: el grupo comparable

El error más común es compararse con el líder visible del sector: factura diez veces más, se financia más barato, compra en otras condiciones y sostiene una estructura que a usted le hundiría. La comparación desmoraliza y no enseña nada.

Un grupo útil mezcla perfiles: cuatro o cinco competidores directos de tamaño y oferta parecidos; dos o tres que estén ganando cuota, aunque sean más pequeñas; algún referente por rentabilidad, para saber dónde está el techo; alguna compañía de otra provincia con su mismo modelo, la más fácil de estudiar porque no compite con usted; y el agregado del sector, que aporta la mediana y la dispersión.

Los criterios que de verdad discriminan son cinco: tamaño, subsector real, geografía, modelo de negocio y estructura de capital. El CNAE es un punto de partida, no una respuesta: en el mismo epígrafe convive el fabricante integrado con el que subcontrata toda la producción. Un consejo que ahorra disgustos: antes de mirar una cifra, haga una ficha por comparable con su modelo, su perímetro societario y los hechos extraordinarios del ejercicio.

Normalizar antes de comparar: aquí se decide todo

Es la parte menos vistosa del trabajo y la que determina si la conclusión sirve o le lleva a la decisión equivocada. Las cifras brutas de dos empresas nunca son comparables. En la empresa familiar española los ajustes que más pesan son casi siempre los mismos:

  • El perímetro y la propiedad de los activos. Cuentas individuales frente a consolidadas, y la patrimonial que mantiene el inmueble fuera de la sociedad operativa. Si usted tiene la nave y su competidor la alquila, su EBITDA es estructuralmente mayor: comparar márgenes sin corregirlo es comparar decisiones de financiación, no de gestión.
  • El sueldo de los socios administradores. Por encima o por debajo de mercado, distorsiona el resultado: hay que llevarlo al coste de un directivo profesional en ese puesto.
  • Las operaciones vinculadas y lo que no se repite. El alquiler a la patrimonial de la familia, las compras a la sociedad de un socio, los servicios cruzados fuera de mercado; y también indemnizaciones, pleitos, subvenciones o la venta de un terreno.

No es cosmética: en las compraventas de pymes españolas, la diferencia entre el EBITDA de las cuentas y el normalizado se mueve con frecuencia entre el 15 % y el 30 %. Es el mismo trabajo que exige valorar una empresa con criterio: quien compara sin hacerlo mide diferencias de criterio contable, no su posición competitiva.

Qué comparar: los indicadores que explican el valor

Comparar todo lo que se puede medir produce informes gruesos y decisiones nulas. Parta de una pregunta concreta —¿por qué mi margen es menor?, ¿por qué necesito tanta financiación para crecer?— y no deje fuera estos tres.

Qué renta su capital y qué le cuesta. El ROIC mide cuánto gana la empresa por cada euro invertido en el negocio, al margen de cómo lo financie; el WACC, lo que ese euro cuesta entre bancos y accionistas. La regla no admite matices: si el ROIC supera al WACC se crea valor; si no, se destruye, aunque el beneficio contable suba. Es el punto de partida de cualquier decisión sobre dónde asignar el capital.

De dónde sale ese ROIC. Dos empresas con la misma rentabilidad pueden tenerla por motivos opuestos:

ROIC = margen sobre ventas × rotación del capital invertido

Si su ROIC está por debajo de la mediana, esto dice si el problema es que no consigue precio o que tiene demasiado capital inmovilizado en naves, maquinaria y existencias: dos diagnósticos y dos planes de mejora distintos.

Cuánto tarda en volver el dinero. El ciclo de caja —existencias más cobro menos pago— explica cuánto capital consume crecer. Con el mismo EBITDA, cobrar a 45 días o a 110 son situaciones opuestas: en una compañía que crece, la desventaja de circulante convierte las buenas noticias comerciales en tensión de tesorería.

Indicador Qué revela Qué significa estar por debajo
Margen EBITDA Rentabilidad operativa y capacidad de fijar precios Estructura de costes fijos excesiva o falta de poder de negociación
ROIC frente a WACC Si el negocio crea o destruye valor Se reinvierte en actividades que rinden menos de lo que cuesta el capital
Ciclo de caja Capital que exige crecer Crédito a clientes laxo, exceso de existencias o mala posición ante proveedores
Valor añadido por empleado Productividad real, sin distorsión por subcontratación Estructura sobredimensionada o procesos poco automatizados

 

Añada los indicadores que anticipan el futuro y no salen en la cuenta de resultados —retención de clientes, rotación de plantilla, plazos de entrega—: un margen conseguido quemando clientes o personas no dura. Y si no hay quien construya y mantenga este cuadro, esa es la función de un CFO externo.

Dónde están los datos: fuentes reales en España

La objeción que oigo siempre es que la información de los competidores no está disponible. Lo está más de lo que se cree, y buena parte es gratuita.

  • Las cuentas anuales del Registro Mercantil. Todas las sociedades están obligadas a depositarlas, con multas de 1.200 a 60.000 euros: ahí tiene el balance y la cuenta de resultados de sus competidores. Dos cautelas: llegan con retraso y muchas se presentan en modelo abreviado, que permite omitir el estado de flujos de efectivo y reduce el detalle de la memoria.
  • Los Ratios Sectoriales del Banco de España. La herramienta más desaprovechada por la mediana empresa española, y es pública y gratuita. La elabora la Central de Balances con los Registros Mercantiles y sitúa su empresa frente al agregado del sector cruzando actividad, tamaño y país, con cerca de treinta ratios y los tres cuartiles, no solo la media. Saber que la mediana de su sector cobra a 62 días es información; saber que el cuartil superior cobra a 38 es un objetivo.
  • Las bases de datos profesionales. SABI, de Informa D&B con Bureau van Dijk, construye el grupo comparable filtrando por CNAE, tamaño y provincia; Orbis hace lo mismo fuera de España. Son de pago, aunque una consulta puntual a través de su asesor resuelve la mayoría de los casos.
  • La estadística oficial. El Directorio Central de Empresas del INE sitúa el marco —3.310.824 empresas activas en España a 1 de enero de 2025, el 99,8 % pymes— y ayuda a medir la fragmentación de su sector.
  • Lo que no está en las cuentas. A menudo es lo que más dice: las ofertas de empleo revelan qué capacidades construye un competidor y a qué mercados apunta, el registro de marcas en la OEPM anticipa lanzamientos y las adjudicaciones públicas muestran precios reales.

De la brecha al plan: cómo convertir el análisis en dinero

Un informe que no cambia ninguna decisión es un gasto. Tres reglas lo evitan.

Traduzca la brecha a euros. Que su margen EBITDA esté dos puntos y medio por debajo de la mediana no mueve a nadie. Que sobre 40 millones de facturación sean un millón de resultado al año y, a un múltiplo de siete veces, siete millones de valor de empresa, cambia la conversación en el consejo.

Busque la causa antes de la solución. Si su margen bruto es inferior al del grupo comparable, las explicaciones posibles son varias: precio medio más bajo, peor mezcla de productos o clientes, compras menos eficientes, capacidad infrautilizada, más coste logístico. Cada una lleva a una acción distinta: el indicador dice en qué habitación está la avería, el análisis de causas dónde está la fuga. Y cuando la brecha no responde a una causa concreta sino a cómo está montada la compañía, lo que toca es una reestructuración estratégica, no un plan de mejora.

Fije objetivos referenciados al mercado, no al año pasado. El presupuesto habitual se construye por incrementos —crecer un 5 %, mejorar dos días el cobro— y arrastra las ineficiencias que ya estaban dentro. Un objetivo referenciado es otra cosa: alcanzar la mediana del sector en rotación de existencias en doce meses. Eso es lo que debe entrar en su plan estratégico, probarse contra distintos escenarios y, si quiere que ocurra de verdad, aparecer en la retribución variable del equipo directivo.

Falta una pieza de gobierno: alguien debe ser responsable de cada brecha, con plazo y presupuesto. En las familiares que dan el salto, esto coincide con el momento en que se reordena la toma de decisiones y el comité de dirección revisa estos indicadores con la misma seriedad que las ventas.

Cuando el benchmarking decide el precio de su empresa

Si se plantea vender, dar entrada a un socio, comprar a un competidor o refinanciar, el benchmarking deja de ser una herramienta de gestión y se convierte en dinero contante.

  • En la valoración, el precio se calcula aplicando un múltiplo del sector sobre su EBITDA normalizado, y lo que sitúa ese múltiplo arriba o abajo de la horquilla es su posición relativa: márgenes en el cuartil superior, ingresos recurrentes, clientes diversificados y un equipo que no depende del propietario lo empujan al alza; la concentración de clientes o la dependencia del fundador lo empujan a la baja. En el middle market español las estimaciones de mercado sitúan el múltiplo medio entre siete y ocho veces EBITDA: cada punto de brecha tiene traducción directa en el cheque.
  • En la due diligence, el comprador hará este ejercicio de todas formas: comparará sus partidas de gasto con las del sector para reconstruir el EBITDA recurrente y fijará el circulante de referencia contrastando cobros, pagos y existencias con el patrón sectorial. Llegar a esa mesa sin haberlo hecho antes es negociar con la información en contra. Prepararse con tiempo, como en los procesos de venta de empresas y la due diligence de vendedor, separa una buena operación de una resignada.
  • En la banca, las entidades puntúan su solicitud comparándola con las medias del sector: sentarse a refinanciar la deuda con un cuadro propio —cobertura de intereses, deuda sobre EBITDA y rentabilidad del activo frente a los cuartiles del Banco de España— cambia el tono y, muchas veces, el diferencial. Y si quiere crecer comprando, el mapa comparado del sector distingue una buena adquisición de un problema heredado.

Comparar para decidir mejor

El benchmarking no es perseguir a la competencia ni convertir la estrategia en una carrera por copiar: es mirar con método, comparar con rigor y quedarse solo con lo que encaja. La pregunta importante nunca es si un competidor factura más, sino qué explica esa diferencia, cuánto vale cerrarla y qué decisión hay que tomar este trimestre. En un tejido donde la distancia entre el cuartil inferior y el superior del mismo sector se mide en múltiplos y no en decimales, responder bien a eso es la inversión con mejor retorno que tiene sobre la mesa.

En Maraz Corporate Finance hacemos este trabajo para propietarios, consejos y equipos directivos del middle market: construimos el grupo comparable, normalizamos las cifras para que la comparación sea válida, medimos las brechas en rentabilidad, circulante y retorno del capital y las traducimos a un plan de actuación con impacto cuantificado en valor. Forma parte de nuestra consultoría estratégica y de nuestro asesoramiento financiero para empresas y, cuando la conclusión es que la compañía debe prepararse para una operación, acompañamos también ese proceso.

Si quiere saber, con datos y no con impresiones, en qué posición compite realmente su empresa y cuánto valor están costando las brechas que hoy no ve, hablemos.

 

Javier de Rojas Roca de Togores

Socio – Maraz Corporate Finance

 

Preguntas frecuentes sobre benchmarking

¿Qué es el benchmarking empresarial y para qué sirve?

Es el proceso de comparar de forma sistemática los resultados, los procesos y las decisiones de una empresa con los de otras organizaciones relevantes —competidores directos, referentes del sector o compañías excelentes en una función concreta— para medir las diferencias, entender sus causas y convertirlas en acciones de mejora. Sirve para tres cosas: dar contexto a los resultados propios (un margen del 12 % puede ser excelente o insuficiente según el sector), fijar objetivos referenciados al mercado en lugar de incrementos sobre el año anterior, y priorizar dónde invertir el esfuerzo de mejora. No es un ranking ni un ejercicio de imitación: su valor está en explicar por qué existe la diferencia.

¿En qué se diferencia el benchmarking del análisis de la competencia?

El análisis de la competencia describe: quiénes son los rivales, qué productos ofrecen, cómo se posicionan y qué movimientos hacen. El benchmarking explica: selecciona indicadores comparables, mide la brecha y busca las prácticas y capacidades que la producen. Saber que un competidor ha crecido un 15 % es análisis de competencia; descomponer ese crecimiento en precio, volumen, clientes nuevos y adquisiciones, y averiguar qué ha montado internamente para lograrlo, es benchmarking. La consecuencia práctica es que el primero produce información y el segundo produce decisiones.

¿Cómo puedo obtener datos de mis competidores en España si no cotizan en bolsa?

Con tres fuentes principales. Primera, las cuentas anuales depositadas en el Registro Mercantil: todas las sociedades están obligadas a presentarlas, aunque llegan con retraso y muchas se presentan en modelo abreviado. Segunda, los Ratios Sectoriales de las Sociedades no Financieras del Banco de España, públicos y gratuitos, que ofrecen los tres cuartiles de cerca de treinta ratios por actividad y tamaño, y la Central de Balances para la foto agregada. Tercera, bases de datos profesionales como SABI u Orbis, que permiten construir el grupo comparable filtrando por CNAE, tamaño y provincia. A eso se suman fuentes no financieras muy reveladoras: ofertas de empleo, registro de marcas y patentes, licitaciones públicas y evolución de plantilla.

¿Es legal analizar a la competencia? ¿Dónde está el límite?

Analizarla es legal. La Ley 1/2019, de Secretos Empresariales, considera lícitos el descubrimiento independiente, la ingeniería inversa sobre productos disponibles al público y cualquier práctica conforme con los usos comerciales leales, de modo que estudiar cuentas depositadas, tarifas publicadas o estadística oficial no plantea problema alguno.

El límite está en el intercambio de información con competidores: el artículo 101 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea y la Ley de Defensa de la Competencia prohíben las prácticas concertadas, y compartir precios, márgenes, clientes o previsiones de producción individualizados —también dentro de una asociación sectorial— puede constituir cártel, con multas de hasta el 10 % de la facturación. La referencia sectorial debe obtenerse siempre agregada y anonimizada por un tercero independiente.

¿Por qué mis márgenes no son comparables con los de un competidor del mismo sector?

Porque las cifras brutas reflejan decisiones distintas antes que eficiencias distintas. Tener las instalaciones en propiedad frente a alquilarlas cambia el EBITDA; subcontratar la producción frente a fabricar cambia el coste de personal y la rotación de activos; una sociedad patrimonial que mantiene el inmueble fuera del negocio operativo altera el balance; y en la empresa familiar el sueldo del socio administrador, los alquileres a sociedades vinculadas o las compras a empresas del grupo distorsionan el resultado en cualquiera de los dos sentidos. Por eso el paso previo obligatorio es normalizar: en las compraventas de pymes españolas la diferencia entre el EBITDA declarado y el normalizado se sitúa con frecuencia entre el 15 % y el 30 %.

¿Cómo afecta el benchmarking al valor de mi empresa si quiero venderla?

De forma muy directa. El precio se fija aplicando un múltiplo sectorial sobre el EBITDA normalizado, y la posición relativa de la compañía dentro de su sector es lo que justifica una prima o un descuento sobre ese múltiplo. Márgenes en el cuartil superior, ingresos recurrentes, clientes diversificados y un equipo directivo que no depende del propietario elevan el múltiplo; la concentración de clientes, la dependencia del fundador o unas cuentas poco transparentes lo reducen. Como el comprador hará ese análisis comparativo de todos modos durante la due diligence, hacerlo uno o dos años antes permite cerrar las brechas que más penalizan y llegar a la negociación con el argumentario preparado.